Una vez que se ha detectado la oportunidad, debemos convertirla en un proyecto concreto. De este modo, tendremos el vértice del proyecto.
Este proceso de convertir la oportunidad en un proyecto consiste en una serie de etapas que le "dan encarnadura" a esa oportunidad para que se concrete en una realidad posible.
En este sentido, los tres pasos a seguir, a los que denomino PPD (PRECISAR, PENSAR y DESARROLLAR), son:
1) PRECISAR la oportunidad en una ecuación de valor.
2) PENSAR una estrategia concreta de entrada al mercado.
3) DESARROLLAR un plan de negocios —business plan— que refleje el proyecto en sus diversas etapas.
Sólo cuando uno ha recorrido el proceso PPD puede decir "¡Tengo un proyecto!" y salir a obtener capital o comenzar con la ejecución. Antes de haberlos definido, no es aconsejable ni visitar potenciales inversores, ni menos aún poner en marcha el emprendimiento.
PRECISAR; ¿QUÉ ES UNA ECUACIÓN DE VALOR?
Por sí mismas, las cosas no tienen valor: el valor es una atribución que un sujeto les brinda. LAS COSAS NO SON VALIOSAS EN GENERAL, SINO QUE SON VALIOSAS PARA ALGUIEN, EN CIERTA CIRCUNSTANCIA. Cuando hablamos de "ecuación de valor" nos referimos a cómo desarrollar una pro-puesta de negocios cuyas características le permitan a un potencial consumidor sentir que, al adquirir nuestros productos o servicios, se acorta la brecha existen-te entre sus aspiraciones y su realidad. Lo QUE OFRECEMOS, ENTONCES, ES ALGO QUE GENERA EN EL CLIENTE UNA PERCEPCIÓN DE VALOR CREADO.
Aunque esto pueda parecer un aspecto superficial, resulta determinante a la hora de tener un negocio verdaderamente sostenible. SÓLO SI CONTAMOS CON UN GRUPO DE POTENCIALES CLIENTES QUE PERCIBE QUE LO QUE LE DAMOS (PRODUAO O SERVICIO) VALE MÁS QUE LO QUE NOS CUESTA PRODUCIRLO, TENDREMOS UN NEGOCIO RENTABLE Y SOSTENIBLE.
Cuanto mejor esté definida esta ecuación de valor creado, mayor será la rentabilidad a lo largo del tiempo.
Existen dos conceptos centrales en el proceso de determinar la ecuación de valor:
El primero es que EL ÉXITO, UNA VEZ DETECTADA LA OPORTUNIDAD, NO SURGE DE PENSAR CÓMO VAMOS A VENDER EL PRODUCTO O SERVICIO QUE TENEMOS EN MENTE, SINO DE ENTENDER CLARAMENTE CUÁL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUE EL CONSUMIDOR POTENCIAL NECESITA.
El segundo es que LA DEFINICIÓN DE NUESTRA ESTRATEGIA COMIENZA CUANDO DETERMINAMOS QUÉ SEGMENTO DE MERCADO NO VAMOS A ABARCAR.
CONCRETAR LA NECESIDAD
Para precisar el primero de esos conceptos y determinar cuál es la necesidad que podemos satisfacer con nuestro emprendimiento, debemos realizar un muy exhaustivo trabajo de campo en el segmento concreto del mercado. LA ÚNICA MANERA DE ENTENDER QUÉ QUIERE UN CLIENTE ES PREGUNTANDO Y PREGUNTANDO Y, SOBRE TODO, ESCUCHANDO Y ESCUCHANDO.
Existen técnicas estructuradas para hacerlo, como las encuestas telefónicas o personales, o los focus groups, que consisten en sesiones cualitativas de trabajo con un segmento de mercado determinado, don-de un coordinador conduce a un grupo de personas representativas de ese segmento a través de un proceso de preguntas y consultas para que definan atributos de un producto o servicio deseado.
DISTINTAS ECUACIONES
A partir de ese análisis es posible establecer distintas ecuaciones de valor y, por lo tanto, distintos posicionamientos y estrategias para lo que vamos a emprender.
Se opta por poner toda la energía en la entrega en veinticuatro horas y un catálogo amplio, con alta variedad de calidad de productos. Nuestra posición era "no somos los más baratos; somos competitivos en precio, pero cumplimos siempre". Ba-sados en focus groups y entrevistas personales que hicimos, habíamos visto que eran las secretarias quienes habitualmente hacían los pedidos.
Dentro de precios competitivos, lo que quería el cliente era simplificar su vida en la compra de insumos no estratégicos, mediante un proveedor confiable que entregara sin demoras, para usar su tiempo en tareas más prioritarias. Analizamos el mercado y vimos que nadie entregaba en veinticuatro horas de manera consistente. Todos lo prometían, pero a la hora de medir el resultado, la mayoría se tomaba entre veinticuatro y setenta y dos horas para entregar. Vimos que eso iba justamente en contra de lo que el mercado pedía: había una necesidad concreta insatisfecha.
La satisfacción de esta necesidad se potenciaba con la oferta de múltiples Insumos (desde café hasta una silla) por un único proveedor, y se volvía tentador con un catálogo bien Impreso, con fotos nítidas. Era una ecuación casi irresistible. SI lográbamos montar un modelo logístico para entregar consistentemente en veinticuatro horas todos los productos no estratégicos, no había razón para que un cliente no quisiera comprarnos.
Resumimos la ecuación de valor en esa conveniencia. No seríamos líderes de precio, tampoco oferentes de productos de primera calidad, sino que "Simplificamos la vida en el trabajo". Esta frase se convirtió en el slogan de Officenet y sintetizaba muy bien nuestra ecuación de valor.
DEFINIR NUESTRO FOCO
El segundo concepto asociado a la definición de la ecuación de valor proviene de definir cuál es mi mercado, o mejor dicho, "cuál no es mi mercado". Es muy importante precisar en qué segmento pondremos nuestro foco, para saber qué necesidades buscamos satisfacerle a quién. Gran parte del éxito consiste en tener claro este enfoque.
La tentación que uno suele tener al comenzar un proyecto es vender todo a todos. Por ejemplo, es el caso de quien abre un quiosco y un día recibe a un cliente que le pregunta si hace fotocopias. Si tiene fondos o financiación suficiente, quizás a la semana siguiente nuestro quiosquero compre una fotocopiadora para ofrecer el servicio. A la semana viene otro cliente y pregunta si ven-de juguetes, y acto seguido nuestro emprendedor llama a un mayorista de juguetería para abrir una cuenta corriente. Hasta que, unos seis meses después, el quiosquero tiene un local lleno de productos diversos, todos con muy bajas ventas, sin claridad alguna de cuál es su foco y un enorme riesgo de perderlo todo.
EL SECRETO DE LA BUENA ESTRATEGIA Y ECUACIÓN DE VALOR ES DEFINIR A QUÉ MERCADO CONCRETO VA A ESTAR DIRIGIDO NUESTRO PRODUCTO O SERVICIO.
Aunque parezca muy simple, es increíble la dificultad que tienen muchos emprendedores para mantenerse enfocados.
PENSAR UNA ESTRATEGIA DE INGRESO
Sobre la base de una oportunidad concreta y una clara definición de nuestra ecuación de valor y nuestro foco, la siguiente pregunta es: "¿Cómo entro en el mercado?". En este sentido, existen básicamente cuatro estrategias posibles que se consideran relevantes mencionar.
1) Franquicias o licencias
Esta estrategia supone un esquema por el cual el emprendedor utiliza el nombre, la imagen de marca o los métodos y procesos (o una combinación de ellos) de una empresa existente, a cambio de lo que se denomina un pago inicial y una regalía periódica (royalty).
La ventaja de este esquema es que muchas ve-ces no se requiere de experiencia previa en la industria para obtener una franquicia. A veces (pocas), también el franquiciante otorga préstamos al franquiciado para comenzar su actividad. Financiamiento de maquinaria o del inventario inicial para la tienda son las opciones que el franquiciado puede obtener.
La desventaja es que, en muchas ocasiones, el franquiciante es quien recibe la mayor parte de las utilidades, a través de las regalías y el pago inicial. Esto hace del proyecto una especie de alternativa al autoempleo, más que un proceso emprendedor con total independencia.
2) A través de un auspiciante (sponsor)
El comenzar un proyecto mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor se financia a través de un tercero relacionado con la actividad. Un caso muy común de esto es el auspicio publicitario; por ejemplo, los anuncios de una marca de gaseosas en la marquesina de un bar, o los avisos pagos de algunos proveedores en el catálogo de una empresa de comercialización. Pero también actúan como sponsors o patrocinantes las grandes cadenas de supermercados que desarrollan pequeñas empresas proveedoras en las que colocan órdenes de compra por adelantado y a las que otorgan acceso al capital.
En este caso, el emprendedor ya cuenta con el cliente antes de poner en marcha su empresa. La clave aquí es la reputación. La única razón por la que alguien puede acceder a un sponsor es porque éste tiene una necesidad y cree que el emprendedor puede satisfacerla.
Ejemplos alternativos de este tipo de proyectos son los cybercafés o bares de Internet, cuando una empresa de tecnología provee gratuitamente los equipos al emprendedor como un modo de promover su marca. La desventaja es que si las condiciones de esta relación no están establecidas de manera muy precisa, la dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. En general, detrás de todo sponsor hay un gran poder negociador, que suele saber muy bien cómo aprovecharlo.
3) Hacer una adquisición
Al lanzar una nueva empresa, muchas veces el emprendedor no toma en cuenta la reacción que pueden tener los competidores. Conseguir clientes fieles es algo tan difícil que no conozco ningún caso donde el jugador ya establecido en el mercado no haya hecho lo imposible para dificultar la entrada de nuevos jugadores. Pensar en una adquisición, entonces, es una manera de obtener rápidamente participación de mercado, sin aumentar la oferta existente.
La ventaja de esta estrategia es que, al adquirir una empresa existente, uno suele comprar conocimiento de mercado, una marca establecida, una reputación, una historia. Para quien es nuevo en la industria puede ser una gran oportunidad.
Las desventajas y dificultades son muchas. Desde la dificultad de valuar la empresa hasta la necesidad de contar con capital para hacer la transacción. Existe una estadística global que indica que, en más del 75 por ciento, las adquisiciones resultan peor que lo planeado, ya sea porque se pagó de más o porque luego aparecieron características negativas de la operación que no eran visibles durante la negociación.
4) Crecimiento orgánico
Aquí el emprendedor comienza desde cero. Debe (establecer los contactos con proveedores, contratar los empleados, contactar clientes potenciales. En síntesis, una implementación del proyecto desde la raíz, para ello, tal vez sea necesario capital o tal vez no, según el monto de inversiones requerido, del capital de trabajo necesario para crecer y de las pérdidas operativas que se produzcan hasta que el proceso esté en un punto de equilibrio.
Las ventajas son que el proyecto no tiene límites. No existe un límite predeterminado al crecimiento como ocurre con el uso de una franquicia, ni se depende (de un cliente como en el caso de un sponsor, ni se esta pagando por un valor descontado a un jugador existente, con el riesgo de hacer un mal negocio al evaluarlo, como ocurre con una adquisición.
Esta estrategia es la recomendada cuando creemos que nuestro conocimiento del mercado nos permitirá cometer menos errores que muchos otros y desarrollar un exitoso plan de implementación, con una propuesta de valor diferencial.
La desventaja es que podemos errar al asumir que la curva de aprendizaje es mucho menos compleja de lo que es en realidad. SI no tenemos una gran experiencia en esa actividad específica, este problema se potencia aún más. Son muchísimos los proyectos que fallan en la Implementación. Aunque haya una gran idea y una gran oportunidad, el fracaso se produce por un mal cálculo de las necesidades de capital o una mala gestión.
DETECTAR ATAJOS
En general, podemos llamar "atajos" a las tres primeras estrategias que hemos visto, ya que con ellas %L' trata de encontrar caminos para avanzar más rápidamente que con un crecimiento orgánico. Por otra parte, no sólo se plantean como posibilidades en el momento de entrar al mercado, sino para planes de expansión de negocios ya iniciados. Atajos son, por ejemplo, tomar crédito para crecer, comprar un competidor, buscar una fusión con otro jugador de nuestra actividad. La lógica general es que si el plan con uno de estos atajos tiene un valor neto actual mayor que el plan sin el atajo, conviene explorarlo.
Presentado por:
Germán Andrés Castañeda
Diana Esperanza Alarcón
Jorge Armando Ángel R.
Sandra Milena Salamanca
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